В редкие свободные дни Оноре устраивал себе праздник: чистил башмаки, брал маленький альбом, карандаш и отправлялся в Лувр. Он уже без труда находил путь в бесчисленных залах, хотя еще недавно постыдно блуждал из комнаты в комнату в поисках выхода, не решаясь спросить дорогу у важного служителя с галунами. Самые же первые визиты в Лувр оставили у него сумбурное, беспорядочное впечатление: сливающиеся в непрерывный пестрый ковер картины, легкий тревожный запах свежего лака, матовый блеск статуй, причудливые рисунки старинных глиняных ваз.

Как и где можно научиться влиять па людей? Вряд ли это можно сделать на занятиях в бизнес-школах, хотя там вьг можете научиться многому, наблюдая, как преподают ваши профессора, и чему они учат.

Лидерство - это совсем другое. Организации не могут дать его своим менеджерам, а затем забрать. Лидерские качества принадлежат личности, а не организации. Конечно, организация может создать условия, благоприятные для развития менеджеров-лидеров, но если это и получится, продукт не будег принадлежать организации. Он будег принадлежать каждому отдельному менеджеру.

Часы, которые делали оба мастера, состояли примерно из 1000 деталей. Темпус изготавливал свои таким образом, что если одна пара была частично собрана, и ему приходилось отложить ее - например, чтобы ответить на звонок ,- она тут же рассыпалась на части, и её нужно было собирать сначала. Чем бол тис клиентам нравились его часы, тем чаще они звонили, и тем труднее было ему найти спокойное время, чтобы без помех собрать каждую пару часов.
Часы, которые изготавливал Хора, имели не менее сложные механизмы, чем у Темпуса.

Проблему не решили также и все остальные систематизирующие методы, которые на протяжении последних 50 лет появлялись и быстро исчезали с организационного небосклона. Еще в 1957 году Дуглас Мак- Грегор опубликовал ставшую уже классической статью «Тревожный взгляд на аттестацию работников».

Мы, люди, не просто эмоциональные, чувствующие существа. Мы также способны мыслить. Но большинство наших жалоб на человеческие иерархии посвящены тем ужасным вещам, которые они совершают по отношению к нашим чувствам. Они расстраивают, сердят и унижают нас. Они несправедливо обращаются с нами, надоедают нам и помыкают нами.

Некоторые читатели могут остаться равнодушными к доводам в пользу эффективности. Другим эти доводы могут напомнить навязчивых «рационализаторов» из далекого прошлого. Но на самом-то деле все мы являемся такими рационализаторами. Когда мы играем в крестики- иолики в первый раз, это интересно, по крайней мере, в течение нескольких раундов, пока мы не запрограммируем игру у себя в голове.

Означает ли описание Киплинга, что при подготовке и проведении этого впечатляющего военного шоу все прошло гладко? Конечно, нет. Подготовка и проведение, наверняка, были наполнены обычными в таких случаях затруднениями, неувязками, случившимися в последнюю минуту, чересчур властными офицерами, неправильными подразделениями, оказавшимися в неправильном месте в неправильное время, и всеми другими проблемами и естественными потрясениями, которые присущи иерархиям. Но все сработало.

«Ренессанс XII века,— пишет Ч. Хаскинс в своей книге "Исследования по истории средневековой науки",— состоит отчасти в оживлении латинской классики и римских законов, почему движение называется иногда "романским ренессансом", отчасти в быстром расширении области знаний за счет введения науки и философии древних греков в Западную Европу» [102, 141]. По отношению к римской классике и греческой философии латинская христианская культура выступала как бы в роли прямой наследницы и так отчасти себя и осознавала, почему открытие Западом этого наследия и оживление интереса к нему можно рассматривать как возрождение, «ренессанс».

Однако в этом «возрождении» присутствует еще одна составляющая. Греческая наука приходит на Запад, по большей части, не из первых рук; она приходит через мусульманскую культуру, которая прежде освоила греческое научное и философское наследие. Греческие сочинения осваиваются первоначально в переложении и с комментариями